De meeste personeelsmanagers zullen beweren dat betrokken medewerkers essentieel zijn voor het succes van hun organisatie. De praktijk wijst echter uit dat veel organisaties voornamelijk sturen op tevredenheid (door aandacht voor beloning en arbeidsomstandigheden bijvoorbeeld). Vergroting van betrokkenheid kan echter gerealiseerd worden door waardencongruent gedrag van leidinggevenden en de wijze waarop er wordt gecommuniceerd over de intenties en ambities van de organisatie.
Betrokkenheid loont
De meerwaarde van betrokken medewerkers vertaalt zich op verschillende manieren. Bedrijven met betrokken personeel en een goed werkklimaat presteren financieel bijna vijf keer zo goed als organisaties die deze zaken niet op orde hebben. Bovendien hebben ze een hogere klanttevredenheid en minder personeelsverloop. Dit blijkt uit een wereldwijd onderzoek onder 1 miljoen werknemers door internationaal onderzoeks- en adviesbureau Hay Group. Organisaties met veel betrokken medewerkers blijken zich onder andere te onderscheiden door de kwaliteit van hun interne en externe communicatie.
Vragen naar betekenis
Er bestaat een duidelijke relatie tussen de kwaliteit van de interne communicatie en betrokkenheid. Weliswaar vinden er in de meeste organisaties nu ook communicatiemomenten plaats, maar deze zijn meestal ad-hoc gepland. Het uiteindelijke doel van deze gesprekken wordt daardoor niet gerealiseerd en er wordt onvoldoende gecheckt of medewerker en organisatie ‘nog wel op dezelfde lijn zitten’. Loyaliteit naar de organisatie ontstaat, omdat mensen er trots op zijn: trots op de organisatie zelf, de missie, de producten en/of diensten. Hierdoor kunnen medewerkers geboeid of gebonden worden. Het getuigt van respect om mensen te durven vragen wat ze willen. Dat houdt ook in dat er doorgevraagd moet worden. Vervolgens vereist boeien blijvende inspanning: een organisatie moet alert blijven en in de gaten blijven houden hoe de behoeften van mensen zich ontwikkelen. Hetzelfde geldt voor binden: identiteit en missie moeten voelbaar en herkenbaar blijven.
Gezamenlijk voordeel
Goede interne communicatie:
- moet het gat dichten tussen degenen die beslissen over de visie en strategie en diegenen die hun medewerking moeten verlenen om deze doelen te verwezenlijken.
- is noodzakelijk om implementaties succesvol te laten verlopen.
- is bevorderlijk voor de bedrijfscultuur en versterkt het wij-gevoel.
- komt tegemoet aan de behoefte van medewerkers om mee te weten, denken en beslissen over de eigen werksituatie.
U-R-Y = ‘you are why’
Met genoemde bevindingen als uitgangspunt introduceer ik een praktisch instrument voor personeelsmanagers en leidinggevenden om de dialoog in hun organisatie te stimuleren: de U-R-Y checklist.
Jij (de organisatie) bent de reden waarom
De waarden/missie/kwaliteiten van de organisatie zijn redenen voor de medewerker om voor de organisatie te kiezen. De medewerker vindt er mogelijkheden om zich verder te ontplooien.
Jij (de medewerker) bent de reden waarom
De talenten/competenties/persoonlijkheid van de medewerker zijn redenen voor de organisatie om voor deze medewerker te kiezen. De organisatie nodigt de medewerker uit om zijn potentieel te ontdekken.
Als er een juiste match tot stand komt, leidt de ontmoeting tot een positieve natuurlijke ontwikkeling voor beide partijen. Het resultaat is een win-win situatie voor beiden; het wederzijds belang is groei en ontwikkeling.
De U-R-Y checklist, wat is het?
De U-R-Y checklist is een instrument, waarmee de interne communicatie kan worden geoptimaliseerd. Het biedt leidinggevenden een leidraad voor dialogen met medewerkers en is gebaseerd op gesprekstypen, waarin zowel de belangen van de organisatie als de belangen van de individuele werknemer een rol spelen. Deze belangen staat niet los van elkaar. De checklist zal daarom maximaal effectief zijn als deze is ingebed in een organisatiecultuur, die dialoog stimuleert en waarin interactieve communicatiemiddelen worden gehanteerd. De checklist bestaat uit concrete (coachende) vragen, onderverdeeld in 3 domeinen, te weten: Vragen gericht op de functie, vragen gericht op de medewerker en vragen gericht op de organisatie. Daarnaast bestaat het instrument uit een time-table, met daarop een verdeling van 52 weken, die staan voor een dienstjaar. Dit kan visueel gemaakt worden op bijvoorbeeld een liniaal. Hierop staan de ijkpunten aangegeven, de communicatiemomenten, die in het kader van personeelsmanagement minimaal gevolgd dienen te worden. In alle gevallen gaat het om dialogen tussen medewerker en leidinggevende. Als we spreken van dialogen tussen leidinggevenden en medewerkers kan gedacht worden aan gesprekken als:
– Functioneringsgesprek
– Supervisie
– Beoordelingsgesprek
– Loopbaanplanning
– POP gesprek
– Voortgangsgesprek
– 360 graden feedback
Instrument met rendement
Met behulp van de checklist kan worden geïnventariseerd in welke mate de persoonlijke doelen en organisatiedoelen nog voldoende parallel lopen. Omdat er duidelijkheid wordt verschaft over de doelen van de organisatie en er aandacht en ruimte is voor het persoonlijke verhaal, ontstaat een positieve energie, waardoor medewerkers zich verbonden voelen met de organisatie en bereid zijn om iets extra’s te doen. Door medewerkers te vragen naar hun concrete ervaringen en vervolgens daarop passende acties te laten volgen, worden medewerkers bereikt op het niveau van denken, voelen en handelen en ontstaat een gunstige voedingsbodem voor de arbeidsrelatie. Terwijl de dialoog een medewerker maximale arbeidsvreugde en erkenning verschaft, biedt het de organisatie maximale inzet en langdurig behoud van de medewerker. Het lijkt aannemelijk dat de betrokkenheid, die hierdoor ontstaat, tevens een preventieve werking heeft op verzuim en uitval. De leerzame informatie die uit gesprekken verkregen wordt, kan goed benut worden voor het versterken van de relatie met medewerkers. Door het gebruik van de U-R-Y checklist worden intenties omgezet in acties en wordt op meerdere dimensies voor borging gezorgd:
– op het vlak van competenties; de juiste persoon op de juiste plaats
– op het vlak van betrokkenheid; er wordt maximaal rendement gehaald uit kwaliteit
– op het vlak van continuïteit; door behoud van talent is een organisatie beter in staat om de strategie voor de toekomst veilig te stellen
Voordelen in het kort
– Kostenbesparing op werving en selectie
– Efficiëntere communicatie met medewerkers
– Meer kans op behoud van talent. De medewerker voelt zich erkend, gewaardeerd en betrokken. Dit zal resulteren in een sterkere verbondenheid met de organisatie, waardoor medewerkers minder snel zullen besluiten van werkgever te veranderen.
– Grotere duidelijkheid. Omdat de gespreksmomenten van te voren al gepland zijn, weten medewerkers waar zij aan toe zijn en kunnen ze op de gesprekken anticiperen.
Samen werkt beter
Als een praktische dialoog-wegwijzer kan de U-R-Y checklist transparantie in houding en gedrag stimuleren. Zowel organisatie als medewerker worden uitgenodigd om elkaar vanuit authenticiteit tegemoet te treden. Dat wil zeggen oprecht, respectvol en gebaseerd op eigen kwaliteiten en waarden. In de context van toenemende aandacht voor goed werkgeverschap en goed werknemerschap is dit een belangrijke winst.