Adam Lashinsky (Inside Apple 2012) biedt een fascinerende inkijk bij Apple tijdens de overgang naar het post-Jobs tijdperk. Hij biedt niet alleen informatie over Apple, maar ook lessen over creatief leiderschap. Steve Jobs beschouwde de Apple producten niet als gadgets, maar als kunstwerken. Met de mensen die hij in het begin had aangenomen streefde hij ernaar om dingen samen te stellen op een manier die nog niemand had gedaan en een manier te vinden om dat duidelijk te maken aan andere mensen die dat inzicht niet hadden, zodat ze er hun voordeel mee konden doen. Wat duidelijk wordt uit ‘Inside Apple’ is dat Jobs een zeldzame balans wist te vinden tussen schijnbaar onverenigbare waarden. Aan de ene kant was hij bijna despotisch in zijn streven naar perfectie en controle, aan de andere kant wist hij als geen ander te inspireren door de kracht van verhalen en beleving. Hij was overheersend én bezielend, ongenaakbaar èn verbindend.
Werken vanuit je eigen drives
Als je de eerste Apple medewerkers bestudeert, ontdek je dat in die tijd, de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw, de beste mensen met betrekking tot computers doorgaans dichters, schrijvers en musici waren. Ze gingen computers gebruiken als een nieuw expressiemedium voor hun creatieve talenten. Steve Jobs was niet zozeer gericht op klantenwensen. ‘We bouwden de eerste Apple computer omdat we er zelf een wilde hebben’. Hetzelfde gold voor de IPhone. Die was het resultaat van onvrede met de bestaande smartphones. Wat Apple uniek maakt is dat ze op allerlei fronten dwars tegen de conventies in het bedrijfsleven handelen. Voorbeeld daarvan is de rol van het industrieel ontwerp. Waar andere bedrijven dit beschouwen als een laatste station voor productie, is het bij Apple vertrekpunt.
Aandacht voor kwaliteit tot in de details
Ook typisch Apple is de verticale integratie. Het bedrijf controleert elke stap in het productieproces zonder er zelf een te zetten. Niet alleen het soort glas voor de Iphone, maar ook de zaag waarmee dat wordt gesneden, wordt door Apple bepaald. Een andere succesfactor is de kracht om te focussen. Less is more en Elegance is refusal zijn bij Apple de standaard. Dat geldt voor het productassortiment, de functies en de communicatie. Ook in de bedrijfscultuur is de aandacht voor essentie merkbaar. Het doel van Apple is niet om de grootste winst te maken, maar om de meest geweldige producten te maken. Als ze goed zijn, zullen mensen ze kopen en zullen wij geld verdienen, aldus Jonathan Ive, hoofd van Apples ontwerpafdeling. Hoe groot Apple ook werd, het behield het ethos van de starter.
Medewerkers verantwoordelijk maken
Jobs koesterde een cultuur zonder taakgroepen. In plaats daarvan is zelfverantwoordelijkheid het credo, vastgelegd in het acroniem directly responsible individual (DRI). Elke effectieve vergadering heeft een actielijst en bij elke actie staat de naam van de DRI. Typisch voor Apple is ook dat managers geen verantwoordelijkheid dragen voor de winst en verliesrekening. Onder Steve Jobs was alleen de CFO verantwoordelijk voor de budgetten. Hierdoor konden managers zich concentreren op hun sterke punten en projecten uitvoeren in lijn met de Apple missie.
Integrale teamrollen en directe communicatielijnen
Een andere succesfactor is dat Apple georganiseerd is langs functionele lijnen. Zo is er bijvoorbeeld één grafisch team dat het beeldmateriaal voor het hele bedrijf verzorgt. Afwijzing van algemeen management is ook iets dat Jobs invoerde. Hij was van mening dat er door te veel managementlagen minder passie voor de visie en producten ontstond, terwijl dan creatieve mensen 5 lagen managers moeten overtuigen van wat het beste is. Door het communicate-up/manage down systeem is er bij Apple altijd sprake van snelle besluitvorming. Teams bereiden presentaties voor het directieteam voor op maandag wanneer alle belangrijke projecten worden besproken. Zij krijgen op hun beurt binnen maximaal binnen 2 weken de feedback die ze nodig hebben om verder te kunnen.
Er heerst een need-to-know mentaliteit bij Apple. Dat wil zeggen dat teams vaak niet van elkaar weten wat de ander doet. Het IPhone opstartteam kon te werk gaan als een starter zonder de beïnvloeding van een grote onderneming.
Cultuur van tevredenheid en trots stimuleren
Apple’s aanpak van loopbaanontwikkeling is nog zo’n punt dat haaks staat op wat bij andere bedrijven gangbaar is. Werknemers in het bedrijfsleven denken in de regel na over hun groeitraject. Wat is mijn weg omhoog, hoe kan ik opklimmen in het bedrijf? Bedrijven besteden veel tijd en geld om mensen voor te bereiden op hun nieuwe verantwoordelijkheden. Zo niet bij Apple waar mensen worden gestimuleerd om tevreden te zijn met wat ze hebben, omdat ze de perfecte baan hebben, omdat ze kunnen doen waar ze goed in zijn.
Een verbindend verhaal vertellen
In een toespraak van Tim Cook, de opvolger van Jobs, blijkt hoe sterk de Apple cultuur is.
Wij geloven dat we op aarde zijn om geweldige producten te maken. Dat verandert niet. We concentreren ons voortdurend op innovaties. Wij geloven in het eenvoudige en niet in het ingewikkelde. Wij geloven dat we de primaire technologie achter de producten die we maken, moeten bezitten en controleren en dat we alleen in markten moeten participeren waar we een belangrijke bijdragen kunnen leveren. Wij geloven in nee zeggen tegen duizenden projecten, zodat we ons kunnen concentreren op de projecten die echt belangrijk en zinvol voor ons zijn. Wij geloven in nauwe samenwerking en kruisbestuiving van onze teams, zodat we kunnen innoveren op een manier die andere bedrijven niet onder de knie hebben. Eerlijk gezegd accepteren we alleen uitmuntendheid van onze teams. We zijn eerlijk genoeg om toe te geven als we ons hebben vergist en we hebben ook de moed om te veranderen. En ik geloof dat, ongeacht wie waar werkt, dat deze waarden zo ingebed zijn in het bedrijf dat Apple het heel goed zal blijven doen. En ik geloof dat Apple het beste werk in zijn geschiedenis aan het uitvoeren is.
Zijn ‘Wij geloven’ leek op de Auburn Creed van de universiteit van Auburn.
Ik geloof dat dit een praktische wereld is en dat ik alleen kan vertrouwen op wat ik verdien. Daarom geloof ik werken, hard werken. Ik geloof in onderwijs dat me de kennis verschaft om op een wijze manier te werken en dat mijn geest en mijn handen traint om op een vakkundige manier te werken. Ik geloof in eerlijkheid en oprechtheid, zonder welke ik het respect en het vertrouwen van mijn medemensen niet kan winnen. Ik geloof in een gezonde geest in een gezond lichaam en een geest die niet bang is, en in zuivere sporten die deze kwaliteiten ontwikkelen. Ik geloof in gehoorzaamheid aan de wet, omdat die de rechten van alle mensen beschermt. Ik geloof in menselijk contact, dat sympathie met mijn medemensen en wederzijdse hulpvaardigheid bevordert en iedereen geluk brengt. Ik geloof in mijn land, omdat het een vrij land is en omdat het mijn vaderland is en dat ik dat land het beste kan dienen door goed te doen en barmhartig te zijn en nederig mijn God te volgen. En omdat de mannen en vrouwen van Auburn in deze dingen geloven, geloof ik in en houd ik van Auburn.
Beleving creëren door de magie te regisseren
De kunst van corporate communicatie begon bij Apple aan de top. Steve Jobs was een verhalenverteller. Directeuren leerden de corporate verhalen uit hun hoofd voordat ze die aan klanten gingen vertellen. De noodzaak om verhalen te vertellen was gelegen in het feit dat rond 2000 maar weinig mensen Apple producten wilden kopen. Apples verhalen vertellen de klanten niet zozeer wat ze willen kopen, maar veel meer wat voor een soort mensen ze willen zijn. Het gaat om de beleving en lifestyle. Pas wanneer de aandacht is getrokken of de aankoop is gedaan, volgt uitgebreide informatie over de functies. Bij het creëren van de juiste beleving worden kosten noch moeite gespaard. Zo worden de muziektrailers voor IMovie opgenomen met het London Symphony Orchestra en werd er voor de lancering van het besturingssysteem Snow Leopard een expeditie op touw gezet om een echte sneeuwluipaard te fotograferen. Ook de toespraken van Steve Jobs werden tot in detail voorbereid met medewerking van mensen uit het hele bedrijf. Wat op het podium een natuurlijke opeenvolging lijkt van opmerkingen en demonstraties is in werkelijkheid zorgvuldig samengesteld en maandenlang gerepeteerd.
Herhalen van kernboodschappen die identiteit versterken
Op de muur van de marketingafdeling staan 3 woorden: simplify simplify simplify met een brede streep door het eerste woord. Persberichten worden nauwkeurig geformuleerd en zijn uiterst compact. Revolutionize is daarbij een van de meest gebruikte woorden. Jobs beschouwde adverteren als een belangrijk onderdeel van marketing en hij regelde dat zelf. Met name covers van bekende bladen wist hij als geen ander te claimen. Opmerkelijk is ook Apples PR afdeling. Die werkt niet op basis van need-to-know, maar op basis van you-will-not-know. De norm is dat je goede relaties met verslaggevers onderhoudt, maar bij Apple ligt dat anders. Zij dicteren en bepalen wat er naar buiten komt en op welke manier.
Uitmuntend gastheerschap gericht op klantbeleving
In de Apple stores hanteren de medewerkers een non-sales verkooptechniek, gericht op informatie en ondersteuning. Om de detailhandel in te richten, keken de Apple directeuren naar wat de beste consumentenervaringen zijn: hotels en portiers bleken telkens genoemd te worden als voorbeelden. De winkels ademen Apple’s identiteit: strak, elegant, innovatief, minimalistisch en toegankelijk. De winkels zijn niet alleen zeer succesvol, ze vormen ook een community meeting place. Met de dood van Steve Jobs dient zich de vraag aan of Apple in staat is om dezelfde succes-curve te blijven aanhouden.
Verder bouwen vanuit een consistente kern
Nu meer duidelijk wordt wat er zich achter de schermen afspeelt, blijkt dat Apple geen religie is. Een deel van de magie mag dan misschien verloren gaan, wat blijft is een prima bedrijf met een ongeëvenaarde staat van dienst, een krachtige set waarden en een cultuur van uitmuntendheid.