In de verhouding tussen medewerker en organisatie zien we onder invloed van het Rijnlands denken een streven naar een betere balans tussen doelmatigheid, efficiency, creativiteit en flexibiliteit. Daarbij wordt steeds meer een beroep gedaan op wederzijdse verantwoordelijkheid. De werknemer is verantwoordelijk voor het combineren van zijn verschillende rollen en optimale inzet van talent, de werkgever heeft de verantwoordelijkheid om tegemoet te komen aan de ontwikkelbehoeften en om ‘de hele mens’ aan te spreken. Uit onderzoek blijkt dat gemotiveerde medewerkers tot een factor 12 productiever zijn dan collega’s die ‘mentaal absent’ zijn.
Enkele verschuivende trends:
- Van werkgeverzekerheid naar werkzekerheid
- Van P&O afdeling naar shared service centre
- Van verplichte trainingen naar zelfwerkzaamheid en bijhouden eigen leervorderingen
- From good to great (integrale kwaliteitszorg, corporate sustainability en corporate reputatiemanagement)
- Van interne oriëntatie naar faciliteren van dialoog en transparantie
Organisaties en individuen manifesteren de principes van ‘agency’ en ‘communion’. Dat wil zeggen dat ze aan de ene kant hun geboorterecht opeisen om ruimte in te nemen en uitdrukking te geven aan eigen wensen en behoeften, terwijl er aan de andere kant een verantwoordelijkheid is om gewetensvol om te gaan met de impact van je handelingen en je aan te passen aan de omgeving. Net zo zeer als dat organisaties profiteren van de performance van hun medewerkers hebben ze de verplichting om hen te ondersteunen. De principes van zelfexpressie en verantwoordelijkheid gelden in gelijke mate voor medewerkers ten opzichte van hun werkgever. Om een antwoord te kunnen geven op de toenemende zakelijke – en maatschappelijke complexiteit, is er behoefte aan nieuw model, dat een evenwichtige relatie tussen medewerkers en organisaties ondersteunt. Deze benadering gaat uit van voortdurende afstemming op drie niveaus, te weten Human Operations, Corporate Identity en Human Development.
Alignment in het domein ‘corporate identity and values’
Visionaire organisaties, die hun missie en waarden tot leven weten te brengen door middel van een corporate story creëren hiermee een constructieve dialoog met medewerkers. Wederzijdse afstemming ten aanzien van waarden leidt tot positieve energie en een gedeelde focus, waardoor verbinding, motivatie en passie ontstaat.
Alignment in het domein ‘human operations’
In het proces van afstemming tussen individu en organisatie worden de missie en doelen vertaald naar persoonlijke taken en verantwoordelijkheden. De ontwikkelingsfase van de organisatie en de aanwezige competenties bepalen de rol van managers en medewerkers in relatie tot de taken, die moeten worden uitgevoerd. Kenmerkend voor de nieuwe benadering is dat de collectieve behoeften van de organisatie in overeenstemming worden gebracht met de persoonlijkheid, houding en competenties van mensen.
Alignment in het domein ‘human development’
Een continu en wederzijds leerproces wordt mogelijk
•wanneer organisaties de behoefte aan kennis en een collectief competentieprofiel bepalen, waarmee de basis wordt gelegd voor persoonlijke ontwikkeling.
•wanneer organisaties repeterende leermomenten inbouwen in de bedrijfsprocessen, waardoor voortdurende verbetering mogelijk is.
In dit domein is er afstemming nodig tussen het tempo van interne en externe ontwikkeling van de organisatie en de richting en mate waarin persoonlijke competenties zich ontwikkelen.
De opbrengst van afstemming
Om substantieel vooruitgang te boeken in productiviteit en innovatievermogen en om als organisatie te ontwikkelen van good to great, is structurele afstemming tussen collectief en individu een absolute voorwaarde. Wanneer ‘alignment’ wordt geborgd in werving en selectie, opleidingen, taakinstructies, evaluatiegesprekken en interne communicatie zal dit leiden tot een meetbare waardevermeerdering, niet alleen qua welzijn en arbeidsvreugde, maar ook qua reputatie en financiële performance.
Leren in vertrouwen
Door wederzijdse belangen en behoeften in openheid met elkaar te bespreken, ontstaat een belangrijke vertrouwensbasis. Deze voedingskracht leidt niet alleen tot meer zelfwerkzaamheid en productiviteit, maar bevordert ook de eigenwaarde en het gevoel een verschil te kunnen maken. Met de informatie uit de (dialoog)gesprekken wordt het mogelijk om op meerdere fronten resultaat te bereiken. Zowel op het niveau van de medewerker als van de organisatie kan worden gestuurd op ontwikkeling. Het gaat zowel om leren in relatie tot de behoeften en ambities van medewerkers als om de lerende organisatie, die duurzaam waarde wil creëren voor haar stakeholders. Bovendien kunnen de bevindingen met betrekking tot de relatie tussen waarden en competenties ook worden benut voor employer branding en ‘recruitment’ activiteiten.