Laatst besloten Learning & Development Expert Peter Meerman en ik een meeting of minds te organiseren over de raakvlakken tussen onze vakgebieden. We hadden namelijk het vermoeden dat we op dat snijvlak interessante inzichten zouden kunnen uitwisselen. We namen zonder enige voorbereiding een podcast op over datastorytelling. Dat leidde tot een spontaan, maar ook wat ongestructureerd gesprek, waarin we verkenden hoe HR learning analytics en storytelling elkaar kunnen aanvullen om de medewerkerbetrokkenheid en het leerrendement in organisaties te versterken.
Ontmoeting van twee werelden
Peter gebruikt graag de metafoor van lego blokjes om toe te lichten hoe je losse data elementen kunt sorteren en arrangeren tot een gevisualiseerd model om er uiteindelijk een tastbaar object mee te bouwen, wat het verhaal achter de data betekenis geeft.
Zelf kwam ik pas geleden tot een interessante analogie bij het kijken van de miniserie Drops of God op Apple TV. De twee hoofdpersonages Camille Léger en Issei Tomine nemen deel aan een wijn challenge, waarbij de winnaar een miljoenenerfenis wacht in de vorm van de meest prestigieuze wijncollectie ter wereld. Ze representeren twee totaal verschillende culturen, maar ook twee uiteenlopende perspectieven in hun benadering en beschrijving van wijnen. Issei is gedisciplineerd, analytisch en introvert. Hij diagnosticeert wijn met een bijna chirurgische precisie en een bewonderenswaardig oog voor detail. Hij heeft een wetenschappelijke kennis van druiven, aroma’s, terroir en vinificatie en weet dat bijeen te brengen tot een exacte duiding van de herkomst en classificatie van de wijn. Camille is in haar vroege jeugd door haar vader meegenomen in zijn passie voor wijn en wijnbouw. Zij heeft geleerd om geuren en sensaties uit de natuur te koppelen aan aroma’s in wijnen en weet die verbinden aan persoonlijke herinneringen en emoties. Voor haar is wijn een haast spirituele beleving, een magische expressie van vakmanschap en het resultaat van toewijding aan de aarde en familiewaarden. Vanuit dat zintuiglijke verhaal is zij in staat om de aroma’s en kwaliteiten te herleiden die eraan ten grondslag liggen en komt ze evenals Issei tot de correcte duiding van de wijn. Spoiler alert. De bedenker van de challenge bleek de vader van zowel Camille als Issei te zijn. Hij wist dat ze ieder voor zich een fenomenale kennis van wijn bezitten, maar dat ze beiden vanuit een ander perspectief vertrekken, de een vanuit data, de ander vanuit verhaal en beleving. Hoewel er maar één de challenge kon winnen, is de boodschap ook dat de verschillende werelden elkaar aanvullen en versterken.
Wat is waarheid?
In onze verkenning van de relatie tussen learning analytics en storytelling komen we tot de conclusie dat hier een soortgelijke analogie van toepassing is. We vertrouwen in de regel erop dat meetbare feiten, de kwantitatieve bevindingen uit onderzoek zich objectief in dashboards aan ons tonen. Die visualisaties zijn vaak inderdaad een directe representatie van wat we hebben gemeten en daarmee een betrouwbare indicatie voor strategische keuzes of management besluiten. En toch zijn ook schijnbaar onwrikbare data gevoelig voor interpretatie, aldus Peter. Je kunt bijvoorbeeld meetresultaten in absolute getallen weergeven of in percentages. Dat kan in voorkomende gevallen leiden tot een totaal andere beleving en derhalve ook tot rigoureus uiteenlopende gevolgtrekkingen. In zulke gevallen kun je zeggen dat we met dezelfde data mogelijkerwijs volledig van elkaar afwijkende verhalen vertellen.
Wij zijn verhalende wezens
Dat we met verhalen betekenis geven aan onze werkelijkheid is een inherent onderdeel van ons ‘mens zijn’. De mens associeerde in de oertijd natuurlijke fenomenen met diepere betekenissen, met interventies of boodschappen van de goden. Verhalen dienden ook als middel om normen en waarden over te dragen, om te waarschuwen voor gevaren of te verwijzen naar mogelijke voedselbronnen.
We willen als mensen graag geloven dat we niet zomaar weerloze speelballen zijn in een oceaan van toevalligheden. We willen ankers en boeien, de bevestiging dat we ertoe doen en dat we samen iets voor elkaar kunnen krijgen. We willen onderdeel zijn van een groter plan, een gedeelde visie. Of je het nu bewust ervaart of niet, je persoonlijke verhaal staat in relatie met het verhaal van de organisatie waar je werkt en de samenleving waar je deel van uitmaakt. In feite geven we vandaag de dag nog steeds op een verhalende wijze betekenis aan wat we waarnemen. Of dat nu berichten in de media zijn of gepresenteerde data. Zwart-wit gezegd zou je kunnen stellen dat je afhankelijk van je persoonlijke denkvoorkeuren of wereldbeeld een positieve of negatieve conclusie kunt verbinden aan dezelfde set data. Voorbeeld: ‘Maar liefst 24% van de senior medewerkers geeft aan moeite te hebben met de toenemende digitalisering en AI ontwikkelingen.’ Met perspectiefwissel wordt dit: ’76% van de senior medewerkers is nieuwsgierig en bereid om zich te verdiepen in de mogelijkheden van artificial intelligence.
Persoonlijk leren en gezamenlijk ontwikkelen
In verhalen laten we zien wat ons uniek maakt en dat we onderling van elkaar afhankelijk zijn. Organisaties investeren in de ontwikkeling van medewerkers, zodat die persoonlijk groeien, bijvoorbeeld in kennis en leiderschapsvaardigheden. Tegelijk dragen de interne opleidingen bij aan collectief leren en de ontwikkeling van de organisatie. Door het delen van echte verhalen van bevlogen professionals, waarin dat wederzijds belang blijkt in concrete keuzes en acties, draagt een organisatie bij aan hogere medewerker betrokkenheid. Verhalen laten zien hoe je met elkaar een community vormt en met elkaar resultaten realiseert die goed zijn voor het team, de klanten en de samenleving.
Context en betekenis
Als je het leren in de organisatie een impuls wilt geven, zal dat bij voorkeur moeten appelleren aan relevante waarden waar medewerkers zich mee identificeren en een energie gevende gezamenlijke purpose. Met data alleen zul je mensen niet zo snel kunnen motiveren.
Onderzoek van Paul Zak (2012) wijst uit dat een zogenoemde ‘compelling story’ aantoonbaar leidde tot meer empathie en een grotere bereidheid om te doneren bij deelnemers aan het experiment. We mogen dus concluderen dat je met verhalen medewerkers wel degelijk kunt motiveren, maar daar hoort wel een disclaimer bij.
Verbeelden en beleven
Peter vergelijkt zoals eerder aangeven data vaker met Lego blokjes. Als je een Lego set koopt, dan krijg je daar een beschrijving bij van hoe je het in elkaar kunt zetten. Maar als je iemand Lego blokjes geeft, dan gaat iedereen daar zijn eigen object van maken, met andere woorden zijn eigen verhaal bij vertellen. En wat is dan het ‘ware’ verhaal? Net zo goed als je data op verschillende manieren kunt interpreteren, zo kun je ook met verhalen beïnvloeden voor nobele of minder nobele doeleinden.
Perspectief maakt het verschil
Peter doet veel werk rondom verplichte trainingen, die mensen elk jaar moeten doen. Bijvoorbeeld rond data privacy of security of anti-omkoping. De uitdaging is hoe je ervoor kunt zorgen dat mensen die trainingen in een bepaalde periode gaan doen. Hoe kun je ze aansporen zonder dat het te dwingend wordt? Dan wordt vaak het aantal collega’s weergegeven die de training nog niet gedaan heeft en wel had moeten doen of het percentage collega’s. Afhankelijk van die keuze is het verhaal heel anders. Het percentage ‘nog niet deelgenomen aan de training’ kan uitkomen op 33% en dat lijkt heel veel. Maar het kan heel goed zijn dat het team uit 3 personen bestaat en dan gaat het maar over één persoon. Wat zegt een rood signaal op het dashboard dan?
Voorbij het dilemma
Moeten we meer vertrouwen op zuivere data of op verhaalkracht? Zoals zo vaak ligt de waarheid in het midden. Om medewerkers op de juiste manier mee te nemen en te activeren, zul je het data design moeten verbinden met een passende beleving, ratio en emotie evenwichtig combineren. Dat wat je kunt begrijpen en beredeneren én dat wat je kunt voelen en waaraan je jezelf wilt committeren.
Focus op wat goed gaat
Data analyse komt voort uit de procesindustrie waarin alles wordt ingekaderd in termen van bovengrens en ondergrens. Vallen data buiten die tolerantie, dan gaan de alarmbellen af en moet er actie ondernomen worden. In de regel wordt gefocust op zaken die fout gaan en ‘bijgestuurd’ moeten worden. Hoe groter de kloof echter is tussen de huidige en de gewenste situatie, des te groter de kans op demotivatie. We zien de lijn weliswaar de verkeerde kant opgaan, maar ervaren weinig zelf-verantwoordelijkheid om daar iets aan te doen. Dat geldt net zo goed voor de investering in leiderschapsontwikkeling als voor de klimaattransitie. We willen geen onderdeel van het probleem zijn, maar van de oplossing. En hier komt de kracht van storytelling weer goed van pas. Ondanks alle goede bedoelingen blijven doelen soms
achter bij de verwachting. Als je daar teveel de nadruk op legt, creëer je een averechts effect. Beter kun je omdenken en vanuit een waarderend perspectief laten zien hoe de gewenste positieve ontwikkeling eruit kan zien. Bijvoorbeeld door ambassadeurs te zoeken die al mooie initiatieven hebben ontplooid waarmee ze waardevolle resultaten realiseren in hun persoonlijke ontwikkeling en die van hun afdeling. Ook als de overall impact van een interventie minimaal is, zijn er altijd wel afzonderlijke cases die laten zien hoe iets wél kan werken. En juist die ervaringen zou je kunnen gebruiken als hefboom voor het betrekken van een bredere coalitie en het cultiveren van energie gevende activiteiten.
Van data naar dialoog
De (voorlopige) conclusie is dat data en verhalen elkaar nodig hebben en als een twee-eenheid moeten worden beschouwd. Juist dan benut je de synergie voordelen en meet je niet alleen de kwantitatieve impact van een training, maar geef je daarbij ook aandacht aan de persoonlijke beleving van medewerkers, de inzichten en ervaringen met betrekking tot ieders ontwikkeling. Bovendien zijn dergelijke ‘kwalitatieve data’ een dankbare gesprek starter en voedingsbodem voor een permanente dialoog over de waarde van leren en ontwikkelen.