unst en vakmanschap van sociale innovatie (door Marshall Ganz).
Ik groeide op in Bakersfield, California. Mijn vader was een rabbijn, mijn moeder was leraar. Ik ging naar Harvard in 1960, deels omdat het zover mogelijk verwijderd was van Bakersfield, eindstation van de stofwolk migratie waarover John Steinbeck schreef in The Grapes of Wrath. Mijn echte opleiding begon echter pas toen ik Harvard verliet om te gaan werken voor de burgerrechtenbeweging in Mississippi. Ik ging daarheen omdat mijn vader er gediend had als legerkapelaan vlak na de tweede wereldoorlog. Door zijn werk met overlevenden van de Holocaust, kwamen deze verhalen indringend ons huis binnen. De Holocaust werd geïnterpreteerd als een consequentie van racisme, dat gelijk stond aan kwaad en dood. Tijdens de Pesach herinner ik me dat er vaak naar kinderen werd gewezen met de opmerking, ‘Jij was een slaaf in Egypte’. Ik realiseerde me later dat we allemaal slaven waren in Egypte en dat we in onze tijd nog steeds het gevecht leveren van slavernij naar vrijheid. Je moet kiezen waar je wil staan. De burgerrechtenbeweging ging over deze strijd. Ik besefte in Mississippi dat ik talent had om te organiseren en beweging te creëren.
Er zijn twee zaken die verandering teweeg brengen. Erkenning van de pijn in de wereld en erkenning van de mogelijkheden in de wereld. Als je jong bent, heb je een kritisch oog en een hoopvol hart, iets dat met de jaren bij veel mensen afneemt.
Doorbreken van patronen
De eerste uitdaging voor iedereen die leiderschap voor verandering teweeg wil brengen, is om door de gewoonte barrière heen te breken, zodat je de aandacht krijgt. Vaak ontstaat zoiets door een urgente aanleiding, soms door een aanval van woede. Het is het contrast tussen de wereld zoals die is en de wereld zoals die zou moeten zijn. De ervaring van die spanning brengt ons ertoe om door de apathie heen te breken. Hoe creëer je urgentie als organisatie adviseur? Mensen reageren verschillend op angst of bezorgdheid, het hangt samen met disposities en overtuigingen, waardoor we van enthousiasme naar neerslachtigheid of van hoop naar wanhoop kunnen afglijden. Als je bezorgd bent en je hoop afneemt, dan word je bevangen door angst. Dan trek jezelf terug of je slaat om je heen. Geen van beide reacties helpt je probleem op te lossen. Ben je daarentegen hoopvol en enthousiast, dan zul je eerder vragen stellen en leren wat je moet doen om met het onverwachte om te kunnen gaan. Hoop is gedurfd en substantieel. Hoop maakt het mogelijk om creatief problemen op te lossen. Om angst te kunnen ombuigen moeten we hoop mobiliseren. Hoop is een kostbaar geschenk dat we elkaar en de mensen met wie we werken kunnen geven om iets te veranderen. Je gaat natuurlijk niet zomaar op iemand af en zegt: wees hoopvol. Dat is veel te abstract. We praten over hoop in de vorm van verhalen, omdat we op deze manier waarden aan elkaar duidelijk kunnen maken.
Verhalen hebben 3 componenten: een plot, een hoofdrolspeler en een moraal. Het plot is waardoor je interesse wordt gewekt: de spanning. Het onzekere en onverwachte. Een plot begint als onzekerheid zich aandient. We leunen in spanning voorover omdat we die ervaring kennen. Het onbekende confronteren en keuzes maken. Op deze momenten ervaren we volledig wat het is om mens te zijn. Het zijn de momenten dat we het meeste keuze hebben. Het is spannend en angstig omdat we wel eens de verkeerde keuzes kunnen maken. We zijn nieuwsgierig hoe we verandering teweeg kunnen brengen, hoe we de juiste keuzes kunnen maken in moeilijke omstandigheden.
Deelgenoot zijn
In een verhaal wordt de hoofdrolspeler geconfronteerd met een uitdaging om een keuze te maken, waardoor een proces op gang komt en een resultaat wordt behaald. De uitkomst omvat een moraal, waarmee we ons kunnen identificeren, waarmee we ons verwant voelen, waarvoor we sympathie ervaren. Het verhaal brengt ons in contact met ons diepere zelf, gaat verder dan begrijpen. Een verhaal communiceert angst, hoop en bezorgdheid en omdat we het kunnen voelen, nemen we de moraal in ons op als een les van het hart. De meeste religies dragen verhalen over van generatie op generatie over hoe we als mens de keuze hebben tussen hoop en angst, eigenwaarde boven jezelf klein maken en liefde boven vervreemding.
Hoe kunnen we kunst van verhalen vertellen, overdragen op leiderschap?
Een leiderschapsverhaal is bovenal een verhaal van jezelf, waarom je wordt geroepen om te doen wat je doet. Sommige mensen zeggen: Ik wil niet over mezelf praten, maar als je jouw overtuigingen niet duidelijk maakt, dan gaan anderen dat voor je invullen. Als leider heb je geen keuze dan je eigen verhaal te vertellen. Je moet je eigen verhaal claimen en leren hoe je dat vertelt aan anderen, zodat ze de warden kunnen begrijpen die je drijven, zodat zij wellicht worden aangezet om eveneens in actie te komen.
De reis, niet de bestemming
Het zijn niet de categorieën waartoe we behoren, die onze identiteit bepalen, het is onze leerreis die ons betekenisvol maakt als mens. Dergelijke reizen zijn nooit eenvoudig, ze zitten vol hindernissen en crisismomenten. We leren hoe we die kunnen overwinnen en daarom hebben we ook lessen aan anderen over te dragen. De tekst van ons leven is waardevol omdat het ons verbindt en verder brengt.
Het tweede is het verhaal van ons samen, een antwoord op de vraag ‘waarom worden we geroepen’? Welke ervaringen en waarden delen we als een community die ons aanzetten om in actie te komen? Dat wat we delen vertalen we in woorden. We kennen allemaal wel plaatsen waar mensen weliswaar al jaren samenwerken, maar het ontbreekt aan een ‘ons’ omdat er geen verhalen worden gedeeld. Omdat religie steeds minder invloed heeft, ontstaat een nieuwe behoefte aan bindende verhalen die ons leren om ‘ons’ te zijn.
Tot slot is er het verhaal van het ‘nu’. Het verhaal van nu is het besef dat na het delen van waarden en aspiraties de wereld niet is zoals het zou moeten zijn. We moeten de uitdaging accepteren en het conflict tussen de gewenste waarden en de zichtbare waarden in de wereld om ons heen. De spanning hiertussen dwingt ons tot een keuze. Wat doen we eraan? Ons doel is de uitdaging aan te gaan en van hoop naar actie te gaan nadat we ons eigen verhaal hebben ontwikkeld en we relaties hebben opgebouwd in een gezamenlijk verhaal. Vanaf dit punt bepalen we strategie en gewenste actie, werken we samen aan een gezamenlijk doel en leren we hoop te ervaren. Dat is het verhaal van het nu.
Macht, rechtvaardigheid en liefde
Rechtvaardigheid vereist macht en om macht rechtvaardig te laten zijn, is liefde nodig. We kunnen onze liefde niet rechtvaardig laten zijn zonder macht. Rechtvaardigheid kan niet worden bereikt zonder strijd. Organiseren gaat over het mobiliseren van onze macht. Gandhi leerde ons dat de meeste macht systemen gebaseerd zijn op wederkerigheid ze vereisen de medewerking van degenen die ‘gebruikt’ worden evenals de medewerking van hen die er voordeel van hebben.
Je eigen verhaal laten resoneren
Communities worden georganiseerd omdat er vaardige leiders opstaan. Leiderschap is anderen in de gelegenheid te stellen om nieuwe betekenis te creëren tegenover onzekerheid. Als je zeker bent en weet wat je moet doen, heb je geen leiderschap nodig. Het is juist essentieel in momenten dat je niet weet wat je moet doen dat de kunst en creativiteit van leiderschap het verschil maakt. Het is zelfs nog belangrijker als je het voor anderen mogelijk maakt om met elkaar gezamenlijke dromen te verwezenlijken in tijden van onzekerheid. Leiderschap gaat niet om het mobiliseren van resources om organisatiedoelen te realiseren, het gaat om de vaardigheden om relaties te bouwen, je eigen verhaal te laten inspireren. Zo creëren we de energie en motivatie voor het verhaal van ‘ons’ en bouwen we aan de vaardigheden om strategie te bepalen en het verhaal van ‘nu’ om te zetten in actie.
Just do it
Er is geen formule om dit soort vaardigheden te leren; het is als leren fietsen. Je kunt daar 10 boeken over lezen, maar dan weet je nog steeds niet hoe je moet fietsen. De enige manier die werkt is het te gaan doen … en vallen. Dat Is leren in praktijk, dat is leren organiseren.
Marshall Ganz is hoogleraar public policy aan de Kennedy School of Government, Harvard University. Deze tekst is een onderdeel van zijn presentatie tijdens de Training for Change conferentie van juni 2008.