Michael Fullan is een Canadese socioloog en voormalig rector van de universitaire lerarenopleiding in Ontario. In De Zes Geheimen van Verandering (2008) maakt hij zichtbaar wat er te leren valt voor leiders die in de complexe hedendaagse omstandigheden erop uit zijn tegenslagen te keren en hun organisatie te laten floreren.
Geheim 1: Houd van je medewerkers
Investeren in je medewerkers levert veel op. Het gaat erom dat je medewerkers de kans geeft om voortdurend bij te leren en meerwaarde te halen uit hun werk, de relatie met hun collega’s en om het bedrijf als geheel als zinvol te ervaren.
Geheim 2: Verbind collega’s doelbewust
Het gaat erom dat je de richting aangeeft, maar je flexibel opstelt. Je hebt doelbewuste interactie tussen collega’s nodig, omdat de groep in staat is de juiste mate van consistentie en flexibiliteit te bepalen, oftewel een goed compromis tussen vrijblijvendheid en striktheid te vinden. Goed functionerende groepen zijn altijd beter in het uitvoeren van veeleisende opdrachten.
Geheim 3: Capaciteit opbouwen staat voorop
Capaciteit opbouwen begint met het in dienst nemen van mensen met potentie. Maar als je eenmaal goede mensen in huis hebt weten te halen, kun je ze maar beter iets goeds bieden. Hoe houd je ze anders vast?
Geheim 4: Leren in het werk
Betere organisaties zorgen ervoor dat het werk zinvol is en de medewerkers hun eigen waarden koppelen aan het hogere doel van de organisatie. Goede organisaties helpen hun mensen dag in dag uit om steeds beter te worden in wat ze doen en in wat ze kunnen bereiken.
Geheim 5: Transparantie moet
De geloofwaardigheid en de gezondheid van organisaties op de lange termijn zijn afhankelijk van het vertrouwen van het publiek. Daarom maken transparante organisaties informatie voor iedereen bereikbaar en gebruiken ze transparante data over prestaties en succesvolle aanpakken als krachtig instrument voor verbetering. Transparantie is effectief wanneer medewerkers ‘met diepgang’ kunnen leren in de context van hun werk. Transparantie en leren in het werk zijn doeltreffend wanneer interactie tussen collega’s zorgt voor verbondenheid en wanneer medewerkers en klanten op evenveel waardering kunnen rekenen.
Geheim 6: Systemen leren
Het is van belang om inzicht in de complexiteit van het systeem te verwerven, tot actie over te gaan en te leren van je ervaringen, terwijl je andere leiders erbij betrekt. Zo vergroot je de kans dat de organisatie als geheel zal leren en zal blijven leren.
Verbindend leiderschap
Wanneer leiders erin slagen het evenwicht te vinden tussen leiden en luisteren, tussen sturen en leren, leveren ze een zeer waardevolle bijdrage aan de prestaties van de organisatie als geheel. Mintzberg: ‘Effectief leiderschap inspireert mensen in plaats van dat het ze bevoegdheden geeft. Het is eerder verbindend dan controlerend. Het geeft meer het goede voorbeeld dan dat het de beslissingen neemt. En het doet dit door middel van betrokkenheid, in de eerste plaats van zichzelf maar daardoor lokt het ook de betrokkenheid van anderen uit’.
Lessen van een expeditieleider
Morrell en Capparell (2001) maakten een lijst van de leiderschapskenmerken van Shackleton, de kapitein die erin slaagde om zijn bemanning heelhuids terug te laten keren van een Zuidpool expeditie, terwijl het schip van zijn autoritaire opponent met man en muis verging:
– Cultiveer het gevoel van mededogen en verantwoordelijkheid voor anderen.
– Sla je door de leerperiode heen, als je eenmaal hebt besloten om ervoor te gaan.
– Draag je steentje bij aan het ontwikkelen van een optimistische werkomgeving, heel belangrijk voor je productiviteit.
– Verleg je culturele en maatschappelijke grenzen, leer de dingen vanuit verschillende gezichtspunten te bezien.
– Wees in de snel veranderende wereld bereid om nieuwe richtingen in te slaan, nieuwe kansen te pakken en nieuwe vaardigheden aan te leren.
– Zoek naar een manier om tegenslagen en mislukkingen in je voordeel om te buigen.
– Houd er een grootse visie en een zorgvuldige planning op na.
– Leer van je fouten.
– Sta er niet op om je doel tegen elke prijs te bereiken; het moet haalbaar zijn zonder buitensporig ongemak voor je medewerkers.
Zingeving door verbinding
Geluk is niet iets wat je rechtstreeks kunt vinden, verwerven of bereiken. De omstandigheden moeten goed zijn en daarna kun je niets anders doen dan afwachten. Sommige omstandigheden zitten in jezelf. Voor andere omstandigheden heb je een relatie met iets buiten jezelf nodig … Mensen hebben liefde, werk en verbinding met iets groters dan zichzelf nodig. Het is de moeite waard om te werken aan een goede relatie tussen jezelf en anderen, tussen jezelf en je werk en tussen jezelf en iets wat groter is dan jezelf. Als je deze relaties tot stand weet te brengen, zal er een gevoel van richting en zin ontluiken”.