De zekerheden waar we voorheen op konden bouwen, zijn geen garantie meer voor de toekomst. Dat weten we, dat zien we overal. En toch blijven er ook in het landschap van HR en Communicatie hardnekkige aannames bestaan over de relatie tussen de medewerker en de organisatie. Een van die aannames is dat nieuwe medewerkers een welhaast vanzelfsprekende betrokkenheid voelen bij de organisatie. Maar is dat wel zo? Uit onderzoek van Culture Amp blijkt dat de periode van betrokken verbintenis van medewerkers in korte tijd dramatisch is gedaald. Deze wittebroodsweken zoals Peter Crush die noemt, duren nu geen 18 tot 24 maanden meer, maar gemiddeld slechts 6 maanden. Wat is hier aan de hand? Waarom besluiten veel nieuwe medewerkers al na korte tijd om de organisatie te verlaten?
Botsende beelden
Het is gemakkelijk om die oorzaak vooral bij de werkgever neer te leggen, maar het ligt wat genuanceerder. De factoren die bijdragen aan vroegtijdig vertrek hebben vaak te maken met wederzijdse verwachtingen. Het beeld van de organisatie dat je in je hoofd had, blijkt in werkelijkheid toch iets minder rooskleurig. Dat beeld kan mede bepaald zijn door de manier waarop de functie en de organisatie in de personeelsadvertentie werden gepresenteerd. Maar het kan natuurlijk ook zijn dat de nieuwe medewerker te idealistische voorstellingen maakte van de toekomstige werkomgeving. Hoe romantischer je die voorstelt, des te kouder de douche van de realiteit. Denk je snelle carrière stappen te kunnen maken, blijken daar toch voorwaarden aan verbonden te zijn. In het onderzoek worden naast beperkte carrièremogelijkheden als reden voor vertrek genoemd ontevredenheid over de beloning en inadequate communicatie.
Zouden werkgevers in tijden van krapte de mooie perspectieven en mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling wat zwaarder aanzetten dan ze waar kunnen maken? Zouden nieuwe medewerkers daardoor sneller gedesillusioneerd raken? Of is het zo dat nieuwe medewerkers er gemakkelijker van uitgaan dat ze wat te eisen hebben?
Waar ligt de verantwoordelijkheid?
Feit is dat we een onderscheid moeten maken tussen bevlogenheid en betrokkenheid. Bevlogenheid komt vanuit mensen zelf. Het is de intrinsieke motivatie om het beste van jezelf te geven, omdat je daarin gelooft. Dat gaat in veel gevallen niet zozeer om loyaliteit naar de werkgever, maar om loyaliteit naar de klanten, cliënten en gasten aan wie de organisatie diensten levert. Betrokkenheid vraagt actieve inzet van twee kanten. De bereidheid om het gesprek aan te gaan, om je te verdiepen in je collega’s, om betekenis te geven aan de gezamenlijke bedoeling, om zingevende ervaringen tot stand te brengen. Betrokkenheid is geen vanzelfsprekende staat van zijn. Het verdient voortdurend gevoed te worden. Het is niet iets wat je vanzelfsprekend van de ander kunt verwachten, maar waar je samen aan dient te werken.
Zonder dialoog geen betrokkenheid
Misschien hebben we hier wel de belangrijkste reden te pakken voor het vroegtijdig afhaken. Het ontbreekt aan het investeren in de relatie. En dat geldt overigens in gelijke mate voor management en leidinggevenden als voor de medewerkers. Wat zou helpen, aldus de onderzoekers, is om van begin af aan te vragen naar elkaars verwachtingen en realistische verwachtingen naar elkaar uit te spreken. Gezien, gehoord en gewaardeerd worden, is ontegenzeggelijk essentieel in het versterken van betrokkenheid, maar wat er ook aan bijdraagt is transparante communicatie over rollen en ontwikkelingskansen. In het onderzoek wordt het niet genoemd, maar volgens mij is er nóg een cruciale factor die betrokkenheid versterkt, namelijk het delen van persoonlijke krachtverhalen waarin medewerkers hun waarden en kwaliteiten expliciet maken in praktijkervaringen en zo betekenis geven aan de collectieve bedoeling.
En ze leefden nog lang en gelukkig …
Al met al kunnen we stellen dat je voor een hoge betrokkenheid in organisaties medewerkers en leidinggevenden nodig hebt die dat actief vormgeven en daar continu alert op zijn. Het vraagt om goed werkgeverschap èn goed werknemerschap. Aandacht voor elkaars behoeften en belangen, bewustzijn van je aandeel in het grotere geheel en de bereidheid om een stapje extra te zetten als dat nodig is. Als we investeren in de onderlinge relatie en laten zien hoe we samen bijdragen aan de bedoeling, misschien dat we dan die wittebroodsweken weer een beetje kunnen verlengen.
Persoonlijke en collectieve ontwikkeling
Wij jij bent, maakt het verschil. Je levenservaringen, overtuigingen en persoonlijke geschiedenis zijn van invloed op de manier waarop je vertrouwen en talenten ontwikkelt en hoe je je verhoudt tot anderen. Jouw unieke verhaal laat zien wie je bent en waar je zingeving aan ontleent, hoe je betekenis geeft aan je werk en je rol binnen de organisatie. In het verhaal van de ander vind je herkenning of inspiratie en door die verhalen met elkaar te delen, versterk je de betrokkenheid bij elkaar en bij de organisatie. Door middel van verhalen kunnen complexe kwesties bespreekbaar worden gemaakt en kunnen verschillende perspectieven worden geïntegreerd.
Waarheid en wereldbeeld
Of we het nu willen of niet, we zijn allemaal onderdeel van een gekleurd verhaal dat bepaalt hoe wij beleven wat er in en om ons gebeurt. We vertrouwen in het ene script meer dan in het andere. We zien de werkelijkheid niet objectief, maar vooral vanuit onze eigen filters, wat we willen vermijden of waar we naar verlangen. En dat script wordt onherroepelijk en dagelijks beïnvloed, door wat we toelaten en wat we uitsluiten. In berichten uit de politiek, (social) media en de mensen met wie we omgaan. De heersende macht wordt gelegitimeerd of uitgedaagd. Het verhaal verdeelt of verbindt.
Positionering en merkidentiteit
Door authentieke en consistente verhalen te vertellen, kunnen merken een emotionele band met hun doelgroep opbouwen, hun onderscheidend vermogen vergroten en hun visie en missie effectief communiceren. Een merkverhaal versterkt de herkenbaarheid en het onderscheidend vermogen, terwijl oprechte klantverhalen het vertrouwen en de geloofwaardigheid bevestigen.
Conclusie
Storytelling is een krachtig instrument voor leidinggevenden en HR- en communicatiemanagers. Door authentieke en consistente verhalen op te halen en te delen versterk je niet alleen de positionering en merkidentiteit van je organisatie, maar creëer je ook een diepere verbinding en betrokkenheid met medewerkers en klanten. Het inzetten van authentieke verhaalkracht, waarin meerdere stemmen gehoord worden is juist in deze tijd van polarisatie van grote waarde. Daarbij hebben we verhalen van hoop en vertrouwen nodig om samen te bouwen aan een duurzame toekomst met oog voor mens en omgeving.